Da responsabilidade social empresarial (RSE) ao Empreendedorismo Social Corporativo (ESC): um modelo gestionário focado na geração de valor social, económico e ambiental

Resumo

Esta comunicação resulta de uma investigação desenvolvida no quadro do projeto europeu denominado EMBRACE – European Corporate Social Entrepreneurship Curriculum e pretende apresentar os principais resultados do levantamento de boas práticas de empreendedorismo social corporativo (ESC), implementadas em organizações, de diferentes tipologias (pequenas, médias e grandes empresas, organizações sem fins lucrativos e organizações do sector público), pertencentes aos 9 países europeus parceiros (Alemanha, Espanha, Grécia, Hungria, Irlanda, Lituânia, Países Baixos, Portugal e Roménia).

A pesquisa compreendeu uma vertente qualitativa, consubstanciada em entrevistas semidiretivas realizadas a gestores de organizações (26) e a especialistas em ESC (16) e orientada para a identificação da interpretação e conhecimento do conceito, bem como na análise de um conjunto de websites organizacionais (75); e uma vertente quantitativa, baseada na aplicação de um inquérito por questionário online a gestores (220) e orientada, por sua vez, para a inventariação das práticas implementadas.

Entendido como uma nova abordagem gestionária das questões da responsabilidade social das empresas e outras organizações em geral, o ESC propõe ser um novo modelo gestionário, estrutural e transversal a todas as dimensões de atuação de uma empresa ou organização (ou seja, desde a escolha de fornecedores, à promoção de condições laborais internas dignas, à ligação e envolvimento com e para a comunidade mais ampla onde estão inseridas) (Hemingway, 2005; Austin, Reficco e Wei-Skillern, 2006;  Schwab, 2008; Austin e Reficco, 2009;  Tasavori, 2012; Tasavori et al., 2014; Couto et al., 2022). Esta abordagem sublinha que as organizações devem considerar não só a preocupação de gerar valor económico e financeiro, mas também valor ambiental e social. O ESC promove a criação de valor económico, social e ambiental partilhado, como uma estratégia de longo prazo, alinhada com a perspetiva da triple bottom line: profit, people and planet (Elkington, 1994). Afasta-se, portanto, da “velha” ou “clássica” responsabilidade social, filantrópica e assente em práticas e iniciativas empresariais atomizadas e de curto prazo. Com efeito, a criação de valor partilhado não é um conceito de responsabilidade social, filantropia ou de sustentabilidade, trata-se antes de uma nova forma das organizações alcançarem vantagens competitivas e sucesso económico.  Não está na periferia das organizações, faz parte da sua estratégia, e permite captar novas oportunidades de mercado (produtos, clientes e inovação da cadeia de valor) (Porter e Kramer, 2011), mediante um claro compromisso com a criação de valor económico, social e ambiental. Quando as organizações adotam o ESC com a criação de valor partilhado focam-se nas atividades que representam simultaneamente um benefício para a sociedade e vantagens competitivas para o negócio (Porter e Kramer, 2006; Spitzeck, et al., 2013). Portanto, as melhores oportunidades de criação de valor surgem intimamente ligadas aos objetivos estratégicos do negócio (Porter e Kramer, 2011; Tasavori, et al., 2016). Cada organização orientada pela abordagem do ESC identifica os problemas da sociedade que pode ajudar a resolver e dos quais pode obter um maior benefício competitivo (Porter e Kramer, 2006; Tasavori, et al., 2014; Tasavori, et al., 2016). Esta contínua exploração das necessidades sociais leva as organizações a descobrirem novas oportunidades de mercado (Agrawal e Sahasranamam, 2016), de diferenciação e reposicionamento competitivo nos mercados tradicionais, e a reconhecer o potencial de novos mercados que ignoravam anteriormente (Porter e Kramer, 2011; London e Hart, 2004).

Os resultados mostram que o ESC é uma abordagem gestionária emergente, ambígua e ainda pouco conhecida por parte dos gestores das empresas e outras organizações. Verifica-se que grande parte das práticas relatadas encontra-se próxima do entendimento clássico da RS. Porém, existem indicadores de que este modelo de negócio, assente numa gestão exigente e disruptiva, tem vindo a ser embrionariamente introduzido nas organizações, sendo já possível identificar práticas e casos emblemáticos. Na presente comunicação dar-se-á, portanto, destaque às práticas e modelos gestionários adotados nos casos identificados e considerados, portanto, ilustrativos das premissas do ESC.

A reflexão realizada conduziu à elaboração de duas ferramentas de gestão para auxiliar as organizações que pretendam aproximar-se deste modelo de gestão: um modelo canvas, que considera o negócio na tripla vertente; uma checklist, que serve de instrumento de diagnóstico para aferir o estágio de implementação do modelo de gestão preconizado pelo ESC.