Scorecard de recursos humanos: continuará a fazer sentido, vinte anos depois?

Resumo

Na transição para este século XXI, a literatura e as práticas de gestão do capital humano demonstravam, cada vez com mais evidência, que os responsáveis dos departamentos de recursos humanos, em qualquer tipo de organização, só se “sentariam à mesa da estratégia”, com pleno direito, quando conseguissem medir e demonstrar o seu contributo para a execução da estratégia de negócio. Ao longo da década de noventa, o Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan & Norton em 1992, foi conquistando adeptos em organizações de todos os setores, precisamente pelo potencial que a ferramenta revelava no alinhamento das operações com a estratégia de negócio. O instrumento que, na prática, suportava esse alinhamento eram os chamados scorecards. Desenvolviam-se tantos scorecards, consoante a estrutura da organização onde o BSC havia sido implementado.

Neste trabalho, vamos procurar estabelecer pontos de ligação entre a metodologia BSC e algumas práticas de gestão de recursos humanos que poderão ajudar a refletir sobre aquelas duas questões. Utilizaremos alguns dados reais retirados de um projeto de mudança estratégica, em curso numa organização portuguesa do setor social solidário, com um volume anual de negócios superior a quatro milhões de euros e emprega uma média de duzentos e cinquenta trabalhadores, na qual temos feito consultoria de gestão.