Employer branding y Bienestar Laboral en Organizaciones orientadas al Talento

Reestructurando la propuesta de valor al empleado

Resumo

La batalla por el Talento (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2003) ha adquirido en estos tiempos postcrisis un elevado grado de exacerbación en todo el ciclo laboral, desde la atracción a la fidelización del mismo (Gadow, 2010). Que el talento es una de las principales ventajas competitivas en las organizaciones (Lewis & Heckman, 2006) y que éste es escaso en el mercado de trabajo, a pesar de las altas tasas de desempleo, es bien sabido por los recruiters y ampliamente investigado (Thunnissen, Boselie y Fruytier, 2013). Por ello, algunas organizaciones, aquellas que tienen una verdadera orientación al talento, están (re)planteándose su estrategia de Employer Branding y dentro de ella, su propuesta de valor al empleado (Ferri, 2016). La orientación al talento ha puesto en el centro del foco de la gestión en recursos humanos, los ecosistemas de trabajo, como todo el desarrollo de las Organizaciones Saludables (Wilson et al. 2004; Salanova, 2008, 2012) y el well-being del capital humano, dentro y fuera del entorno laboral. Hay evidencia de que el Bienestar Laboral, no solo se circunscribe a variables estrictamente laborales, sino que el comportamiento del trabajador fuera del trabajo tiene una influencia considerable en él, como por ejemplo en la relación del ejercicio físico y la productividad (De Miguel et al., 2011), en la conciliación de la vida laboral (Biedma & Medina, 2014), o en los beneficios sociales y la fidelización del talento (Vidal, Cordón & De la Torre, 2015). Por todo ello, el objetivo de esta investigación fue desentrañar las políticas y acciones concretas que organizaciones de distintos sectores en Barcelona, multinacionales (63,6%) y medianas empresas (36,4%), están adoptando a corto medio plazo en su propuesta de valor al empleado. Mediante metodología cualitativa, se realizaron dos Focus Group (N=27), donde participaron directores y consultores de Recursos humanos, con una experiencia media en la función de 23 años y una antigüedad media de 10,7 años. La pregunta principal versó sobre acciones concretas orientadas al talento y el por qué de la adopción de las mismas. Las sesiones de focus Group fueron grabadas con el consentimiento de los participantes, cubriendo el marco ético de la investigación, y analizadas tras su transcripción mediante el programa Atlas.ti. Los resultados evidenciaron la transición de una política de recursos humanos de contención, típica de la crisis, a la centrada en el talento, bien es cierto que con distintas intensidades. Se destacó el cambio hacia un liderazgo positivo en detrimento del “killer”, la necesidad de recuperar los valores corporativos, planes de bienestar laboral y organizaciones saludables, inversión en compensación total y en formación y desarrollo, principalmente.